Vier Phasen der Führungsebene

Ein Beobachtungsmodell aus meiner Praxis: Viele Führungskräfte durchlaufen im Umgang mit Digitalisierung nacheinander Ignorieren, Negieren, Schlechtreden und Kokettieren mit der eigenen Rückständigkeit.

Art: Begriff aus der Praxis
Stand: 08.10.2026

Kurz erklärt

Sobald es in einer Leitungsrunde um Digitalisierung oder KI geht, fällt regelmäßig der Satz: Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen. Er stimmt, und deshalb widerspricht ihm niemand. Meine These: Genau deshalb dient er so oft als Alibi, um sich mit Innovation nicht beschäftigen zu müssen. Er beendet die Diskussion, bevor sie beginnt, und erspart der Führung, die eigene Unsicherheit zu zeigen. Natürlich muss der Mensch eine zentrale Rolle spielen. Nur taugt der Satz nicht als Alibi.

Dahinter beobachte ich vier Phasen. Das Modell stammt aus meiner Praxis und ist nicht empirisch geprüft. Die Reihenfolge ist eine Tendenz, kein Gesetz. Verwandt sind Phasenmodelle des Wandels, die auf Kübler-Ross zurückgehen; die meisten Veränderungsmodelle beschreiben einen Leistungseinbruch in den mittleren Phasen (Elrod & Tippett 2002).

1 · Ignorieren

„Das betrifft uns nicht.“

Dahinter: Das Thema ist noch nicht bedrohlich genug.

Was hilft: Eine Zahl aus dem eigenen Geschäft auf die Agenda setzen.

2 · Negieren

„Das brauchen wir nicht.“

Dahinter: Wer die Notwendigkeit bestreitet, muss nichts ändern.

Was hilft: Einen kleinen Test statt Grundsatzdebatte: ein Prozess, zwei Wochen.

3 · Schlechtreden

„Das ist doch alles nur Hype.“

Dahinter: Die Abwertung des Themas schützt das Bild der eigenen Kompetenz.

Was hilft: Die Sorge hinter der Kritik erfragen, Berechtigtes aufnehmen.

4 · Kokettieren mit Rückständigkeit

„Ich bin da ja nicht so der Digitale.“

Dahinter: Selbstaufgabe, freundlich verpackt. Wer sich für unzuständig erklärt, kann nicht mehr scheitern.

Was hilft: Keine Belehrung und kein Mitleid. Eine kleine Aufgabe, die die Person selbst löst.

Die vierte Phase ist die leiseste und die verzweifeltste. Der Satz klingt nach Bescheidenheit und bleibt unwidersprochen.Eine Parallele zu erlernter Hilflosigkeit und zu Self-Handicapping ist meine Deutung, kein Befund.

Wo es im Unternehmen auftaucht

In Leitungsrunden und Strategieklausuren, wenn Digitalisierung oder KI auf der Tagesordnung steht.
Wenn Projekte an Mitarbeitende delegiert werden, die keine Entscheidungsmacht haben.
Wenn eine Geschäftsführung den Wandel befürwortet, aber nie selbst ein Werkzeug ausprobiert.

Typische Situationen aus der Praxis, keine Studienergebnisse.

So klingt es

„Das betrifft uns nicht.“
„Das ist doch alles nur Hype.“
„Ich bin da ja nicht so der Digitale.“

Häufige Missverständnisse

„Das sind Charakterfehler.“ Hinter jeder Phase steht ein Schutzmotiv: ein noch nicht bedrohliches Thema, die Vermeidung von Änderung, der Schutz des Kompetenzbildes, die Vermeidung von Scheitern.

„Alle durchlaufen alle Phasen in dieser Reihenfolge.“ Die Reihenfolge ist eine Tendenz, kein Gesetz. Das Modell ist nicht empirisch geprüft.

„Führungskräfte müssen Werkzeugexperten werden.“ Nein. Wer sich aber zurückzieht, delegiert die Veränderung an Menschen ohne Entscheidungsmacht. Solche Projekte versanden.

Stand der Forschung

Eigenes Konzept. Das Modell ist eine Beobachtung aus meiner Praxis und ist nicht empirisch geprüft. Ich habe keine Studie, die diese vier Phasen oder ihre Reihenfolge bei Führungskräften belegt.

Verwandte Forschung: Mit dem Self-Handicapping (Jones & Berglas 1978) teilt die vierte Phase die Logik, sich vor dem möglichen Scheitern Gründe zu schaffen, die von der Fähigkeit ablenken. Die Übertragung auf den Satz „Ich bin nicht so der Digitale“ ist meine Deutung. Zur Verwandtschaft mit Phasenmodellen des Wandels siehe oben.

Und in Ihrer Organisation?

Die Leitfrage lautet nicht „Wie überzeugen wir die Skeptiker?“, sondern: Wovor schützt sich dieser Mensch, und was müsste sich ändern, damit Bewegung sich wieder lohnt? Für Führungsrunden gibt es Impuls und Workshop.

Keynote: KI im Team Ready-Check

Häufige Fragen

Ist das Modell wissenschaftlich belegt?

Nein. Es ist ein Beobachtungsmodell aus meiner Praxis. Die Phasen und ihre Reihenfolge sind nicht empirisch geprüft, die Reihenfolge ist eine Tendenz, kein Gesetz.

Müssen alle vier Phasen durchlaufen werden?

Nein. Viele Führungskräfte bleiben in einer Phase stehen oder springen. Das Modell soll helfen, Sätze einzuordnen und passend zu reagieren, nicht Menschen zu etikettieren.

Warum ist „Der Mensch gehört in den Mittelpunkt“ ein Alibi?

Nicht immer, aber oft. Der Satz stimmt, und deshalb widerspricht ihm niemand. Er beendet die Diskussion, bevor sie beginnt, und erspart der Führung, die eigene Unsicherheit zu zeigen. Wer den Menschen in den Mittelpunkt stellt und ihm weder Werkzeuge noch Übung noch Zeit gibt, lässt ihn mit der Veränderung allein. Das ist meine These.

Was hilft in der jeweiligen Phase?

Phase 1: eine Zahl aus dem eigenen Geschäft auf die Agenda setzen. Phase 2: einen kleinen Test statt Grundsatzdebatte, etwa ein Prozess in zwei Wochen. Phase 3: die Sorge hinter der Kritik erfragen und Berechtigtes aufnehmen. Phase 4: keine Belehrung und kein Mitleid, sondern eine kleine Aufgabe, die die Person selbst löst.

Wie unterscheidet sich das von Phasenmodellen nach Kübler-Ross?

Phasenmodelle des Wandels, die auf Kübler-Ross zurückgehen, sind verwandt. Mein Modell beschreibt nicht, wie Betroffene Verluste verarbeiten, sondern wie sich die Führungsebene zu Digitalisierung stellt. Es stammt aus Beobachtung und wurde nicht an diesen Modellen geprüft.

Quellen

Elrod, P. D., & Tippett, D. D. (2002). The „death valley“ of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3), 273–291.
Jones, E. E., & Berglas, S. (1978). Control of attributions about the self through self-handicapping strategies. Personality and Social Psychology Bulletin, 4(2), 200–206.

Stand der Recherche: 08.10.2026. Geprüft wurden je nach Zugang Volltexte, Abstracts oder Bibliografien; wo nur Abstract oder Sekundärquelle vorlag, steht das im Text. Zahlen bitte vor Weitergabe am Original prüfen.